Как производителю выстроить маркетинг, если в штате нет маркетолога

У большинства производственных компаний маркетинг формально есть, но отдельного маркетолога или отдела нет. Вместо этого задачи размазаны между коммерческим директором, отделом продаж и помощником, который по совместительству обновляет сайт и отвечает за рассылки.

Пока бизнес растет за счет старых связей и рекомендаций, такая схема выглядит терпимой. Как только появляется задача управляемого роста, становится видно, что маркетинг в таком виде работает на пределе и не масштабируется.

Эта статья о том, как выстроить маркетинг для завода или сложной B2B компании без штатного маркетолога, на связке «директор или коммерческий плюс профильное агентство.

Как маркетинг живет на производстве, когда маркетолога нет

Типичная картина для завода или фабрики в России:

• Стратегию продаж и часть маркетинговых решений тянет на себе коммерческий директор. Он же отвечает за план по выручке, работу с дилерами и ключевыми клиентами.
• Отдел продаж по мере сил придумывает акции, презентации, тексты коммерческих предложений.
• Офис менеджер или помощник руководителя обновляет новости на сайте, ведет соцсети и по просьбе «что нибудь размещает» на отраслевых площадках.
• IT специалист администрирует сайт технически, иногда что то меняет на основе внутренних пожеланий.

При этом:

• нет человека, который отвечает за единую картину воронки от первого касания до денег;
• нет внятной связи между маркетинговыми активностями и экономикой, то есть CAC, LTV, ROMI не считаются системно;
• решения принимаются реактивно, от случая к случаю, по принципу «конкуренты запустили, давайте тоже».

Пока основной поток заказов идет от старых клиентов и по рекомендациям, система держится. Как только надо выйти в новый регион, запустить новую линейку или уменьшить зависимость от одного крупного заказчика, текущий «размазанный» маркетинг начинает сбоить.

Почему один «маркетолог в штат» редко решает задачу

Логичное желание собственника: «нанять одного толкового маркетолога, чтобы он все это систематизировал». На практике это почти никогда не срабатывает так, как ожидается.

От одного человека обычно ждут сразу нескольких ролей:

• стратег, который понимает рынок, конкурентов и позиционирование;
• аналитик, который строит финмодель маркетинга, считает CAC, LTV, ROMI по каналам;
• performance специалист по контексту, таргету, SEO, email;
• контент менеджер и копирайтер для статей, кейсов, презентаций;
• организатор выставок, вебинаров и рассылок.

Даже в крупных компаниях эти функции разделены между несколькими ролями, а руководитель маркетинга управляет системой, а не делает все вручную. Для производителя с оборотом в несколько сотен миллионов или даже миллиардах рублей попытка закрыть все это одним человеком заканчивается одинаково:

• либо человек закапывается в операционных задачах и ничего не успевает выстроить «над системой»;
• либо тратит время на аналитику и презентации, но любое внедрение тормозится, потому что нет исполнителей;
• либо через год собственник делает вывод «мы взяли маркетолога, но бизнес от этого почти не изменился».

Структурные задачи никуда не деваются. Просто вместо хаоса «без маркетолога» компания получает другой вид хаоса, но уже с затратами на фонд оплаты труда и адаптацию специалиста.

Что обязательно должно оставаться внутри компании

Есть решения, которые не может и не должен принимать никакой подрядчик, даже очень опытный.

Внутри бизнеса остаются:

• Стратегия продукта и рынков. Какие линейки вы развиваете, какие сворачиваете, на какие отрасли и регионы нацелены в горизонте 1–3 лет.
• Ценообразование и маржа. Диапазон цен, минимально допустимая маржа, условия для разных сегментов клиентов и дилеров.​
• Архитектура сбыта. Прямые продажи, дилеры, дистрибьюторы, маркетплейсы, тендеры, гибридные модели B2B и B2B2C. От этого зависит стратегия маркетинга, но решение об архитектуре принимает бизнес.
• Продукт и сервис. Состав предложения, уровень сервиса, стандарты качества и сроки поставки. Маркетинг может подсветить проблему цифрами, но не заменить управленческие решения.
• Ответственность за прибыль. Маркетинговый бюджет это инвестиция, но ответственность за то, сколько компания в итоге заработала, остается у директора и собственников.

Производителю нужен внутренний «владелец маркетинга» в лице директора или коммерческого. Человек, который понимает, ради каких бизнес целей маркетинг запускается, и готов принимать решения по продукту и рынкам, если аналитика показывает, что экономику не вытащить только за счет трафика и сайта.

Какие задачи разумно отдать на аутсорс

Все, что требует узкой экспертизы, постоянной практики и команды, производителю выгоднее отдавать в специализированное агентство, чем пытаться «размазать» по штатным сотрудникам.

Речь в первую очередь про:

• Аналитику и финмодель маркетинга. Построение модели «цели по прибыли и выручке, допустимый CAC, план по лидам и сделкам, сценарии бюджета». Для сложного B2B это отдельная компетенция, которую поддерживают единицы людей на рынке.
• Медиапланирование и управление digital каналами. Выбор, тестирование и масштабирование SEO, контекстная реклама, таргета, email, отраслевых медиа, ретаргетинга. Удерживать экспертизу по всем этим инструментам внутри завода практически невозможно.
• Цифровую инфраструктуру. Разработка и поддержка сайта и лендингов, личных кабинетов дилеров и клиентов, интеграций с CRM и 1C. Здесь нужны разработчики, UX специалисты и аналитики, а не один «знакомый программист».
• Сквозную аналитику и отчеты. Связка рекламы, сайта, коллтрекинга, CRM, дашбордов под директора и коммерческого, регулярная проверка качества данных.
• Контент и креатив. Экспертные статьи, кейсы, презентации, email цепочки, объявления, баннеры, видео. Опыт показывает, что когда завод пытается делать это силами людей «между делом», материалы либо не выходят, либо не работают.
• Исследования и CustDev. Интервью с клиентами и партнерами, проверка гипотез по продукту, цене, упаковке, аргументации, особенно при выходе на новые рынки.

Такое партнерство не отменяет ответственности завода. Но снимает с него необходимость содержать внутри сразу команду аналитиков, маркетологов, разработчиков и копирайтеров, чтобы закрыть базовые цифровые задачи.

Модель «директор или коммерческий плюс агентство»: как она устроена

По сути, это гибрид: стратегический уровень остается у вас, операционный и экспертный центр находится у агентства.

На уровне ролей это выглядит так:

• Директор формулирует финансовые цели и ограничения. Например: «нам нужно плюс 20 процентов выручки за год при сохранении маржи, маркетинговый бюджет не более 10 процентов от валовой прибыли по новым клиентам».
• Коммерческий директор отвечает за воронку продаж и конверсию. План по выручке, структура каналов сбыта, качество обработки лидов, реальная картина сделок это его зона.​
• Агентство отвечает за маркетинг и аналитику. Финмодель маркетинга, медиаплан, трафик, сайт и посадочные, сквозная аналитика, дашборды, рекомендации по изменениям в каналах и инструментах это его зона ответственности.

Преимущество такой схемы в том, что производитель получает сразу несколько компетенций (аналитика, стратегия, performance, контент, разработка), но управляет ими как одним внешним отделом, а не нанимает всех по отдельности в штат.

Как договориться о зонах ответственности, чтобы потом не спорить

Одна из главных причин конфликтов «завод плюс подрядчик» в том, что на старте не проговорили, кто за что отвечает.

Базовая логика может быть такой:

• За прибыль и ключевые финансовые цели отвечает директор или собственник.
• За количество и качество сделок, то есть конверсию из лида в договор, отвечает коммерческий директор и отдел продаж.
• За количество, качество и стоимость лидов, а также за корректность аналитики и предложений по каналам, отвечает агентство.

Важно сразу разделить метрики:

• «Лиды вообще» не могут быть целиком только метрикой агентства, потому что на них влияют продукт, цены и отдел продаж.
• «Конверсия в сделку» не может быть целиком метрикой отдела продаж, потому что на нее влияет качество трафика и сайта.

Оптимально зафиксировать, что:

• агентство отвечает за лиды в части того, что оно контролирует напрямую, то есть трафик, сайт, формы, сквозную аналитику;
• коммерческий отвечает за работу с этими лидами, время реакции, обработку возражений, приоритизацию;
• директор принимает решения, что менять в продукте, ценах и сервисе, если аналитика показывает, что без этого экономика не сходится.

Чем яснее это проговорено в договоре и рабочих документах, тем меньше почвы для споров через полгода.

Как не скатиться в микроменеджмент агентства

Один из частых рисков модели «директор плюс агентство» в том, что директор начинает управлять подрядчиком как штатным маркетологом, вникая в каждое объявление и макет.

Чтобы этого избежать, помогает простое разделение уровней решений:

• На уровне директора обсуждаются цели, экономика и приоритеты: какие рынки, какие продукты, какой допустимый CAC, какие горизонты окупаемости.
• На уровне агентства принимаются решения о тактике: какие каналы тестировать, какие гипотезы запускать, как формулировать оффер, как выглядят объявления и посадочные, пока они вписываются в рамки бренда.
• На стыке решается, какие изменения в продукте и сервисе нужны, если текущий спрос и воронка не позволяют выйти на заданную экономику.

По сути, директор управляет не кнопками, а экономикой и ограничениями. А агентство берет на себя ответственность за то, как в рамках этих ограничений организовать маркетинг. Такой формат ближе к работе с внешним отделом маркетинга, а не с «фрилансером по рекламе».

Каким должен быть клиентский сервис агентства, чтобы директор не «ловил» подрядчика

Если у производителя нет внутреннего отдела маркетинга, агентство по факту становится расширением его команды. И от того, как оно выстроено по сервису, зависит не меньше, чем от качества медиапланов.

Критичные элементы:

• Единое окно общения. У клиента есть один ответственный со стороны агентства, который понимает бизнес, координирует команду и отвечает за результат, а не несколько разрозненных специалистов.
• Понятный ритм. Фиксированные еженедельные статусы и ежемесячные стратегические сессии, с четкой повесткой и подготовкой, а не «созвонимся, когда будет время».
• Прозрачная аналитика. Единый дашборд с метриками от клика до сделки, открытые рекламные кабинеты, возможность в любой момент увидеть, что происходит с бюджетом и воронкой.
• Регламенты реакций. Письменно договоренные сроки ответа на запросы, порядок приоритизации срочных задач и способ эскалации, если что то идет не так.
• Инициатива. Агентство не ждет, пока завод пожалуется на снижение заявок. Оно само видит отклонения по данным и выходит с разбором и предложениями.

Без этого даже сильная команда по digital превращается в «черный ящик». Для директора это выглядит как очередной риск, а не как поддержка.

Посмотрите наш кейс по SEO продвижению сайта производителя дымоходов и вентиляционных систем SCHIEDEL

Пример структуры взаимодействия «директор плюс агентство» в течение года

Чтобы было понятно, как все это живет в календаре, приведем типовой сценарий.

Еженедельно: короткий статус созвон на 30-45 минут.

Повестка:

• динамика по основным метрикам воронки за неделю, то есть лиды, звонки, базовая конверсия по этапам;
• статус задач по сайту, рекламе, аналитике, контенту;
• обратная связь от продаж по качеству лидов и типовым возражениям;​
• быстрые решения, что можно поменять сразу, не трогая стратегию.

Ежемесячно: расширенная сессия на 1,5-2 часа.

Повестка:

• разбор воронки целиком за месяц, по каналам и сегментам;
• сравнение плана и факта по выручке, лидам, CAC;
• анализ гипотез, какие сработали, какие нет;
• согласование плана работ и экспериментов на следующий месяц.

Ежеквартально: стратегический пересмотр модели.

Повестка:

• актуальность финмодели: CAC, LTV, структура выручки по каналам;
• изменение приоритетных рынков, продуктов, сегментов;
• потребности бизнеса на следующий квартал: выход в новый регион, запуск линейки, поддержка дилерской сети;
• обсуждение, какие изменения в продукте, ценах, сервисе нужны, чтобы маркетинг продолжал окупаться.

Такой формат позволяет директору держать под контролем ключевые решения, не тратя время на ежедневный операционный контроль и переписку о каждом баннере.

Когда все же стоит заводить своего маркетолога

Модель «директор плюс агентство» не вечна. Она отлично подходит на этапе, когда компания строит или перестраивает систему маркетинга, но рано или поздно объем задач внутри вырастает.

Сигналы:

• Маркетинг и продажи уже работают по понятной модели, но внутри копится много «внутренних» задач: выставки, офлайн материалы, внутренняя коммуникация, которые неэффективно отдавать на аутсорс.
• Бюджеты и количество проектов выросли настолько, что директор и коммерческий тратят слишком много времени на координацию.
• Появилась потребность в человеке, который внутри компании на 100 процентов времени живет маркетингом, общается с производством, логистикой, HR и управляет внешними партнерами.

В этот момент логично нанять внутреннего маркетолога или руководителя маркетинга, но уже «под систему»: когда есть финмодель, аналитика, отточенные процессы с агентством и понятные ожидания. Такой специалист будет не «героем одиночкой», а менеджером маркетинговой функции.

Если у вас сегодня нет ни одного маркетолога в штате, это не повод откладывать выстраивание маркетинга «на потом». Это повод честно разделить, какие решения и ответственность остаются внутри, а какие компетенции выгоднее покупать снаружи, через партнерство с профильным агентством.

При правильной настройке такой модели маркетинг для завода перестает быть набором разрозненных активностей и превращается в нормальную управляемую функцию бизнеса: с понятными целями, цифрами и людьми, которые за них отвечают.